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探访中国首座国家矿山公园 航拍“亚洲第一天坑”

2018-10-16 00:30:00 和讯房产  楚琦
对于瘦身方面,可以由地方可以负责的交给地方,可以由专业部门协调管理职能让专业部门做。

    本文转载自公众号:“明源地产研究院”

    前段时间,明源君写了一篇文章《2018年,地产行业哪个岗位最心酸》,评论区快炸翻了。明源君和同事不禁感叹,在地产公司,哪个岗位都不好做啊!

  不过,要谈压力最大的岗位,明源君认为项目总可以排第一了。这两年快周转是核心,很多房企把高周转的考核都聚焦在项目总一个人身上,加上还要背签约率、回款率、利润率等各种指标,压力之大可想而知了。

  但明源君发现,很多地产人对项目总的认知有点模糊。他们想象中的项目总,神秘、低调,能力全面,规划设计、营销、报建、工程、成本等专业样样都能行,年薪百万,大权在握,每天只有负责“指点江山”。

  事实是不是这样呢?为了解开地产项目总的神秘面纱,明源君特地连线了几位项目总聊了聊。为大家还原一个真实的项目总。

我做地产13年了,之前在某TOP15房企做营销总,今年跳槽到了百强房企做项目总。这两年,我身边很多营销人都做项目总了,而且项目总有年轻化的趋势。

  我做地产13年了,之前在某TOP15房企做营销总,今年跳槽到了百强房企做项目总。这两年,我身边很多营销人都做项目总了,而且项目总有年轻化的趋势。

  为什么营销出身的项目总越来越多?以前市场行情好的时候,销售不是核心,房子建起来都能卖,就是卖多卖少的问题。但这两年,房地产行业都在冲规模,要求快周转,营销更能实现高周转或实现更高盈利的项目目标。

  举个最简单例子,不管行情好坏,其他专业线很少会去想营销的事,但从营销角度来讲,无论是淡市还是旺市,营销都会关注工程进度,关注工程质量,关注成本优化。

  责任很重大,权力却很小

  项目总可以理解就是一个项目上的总经理,公司总经理怎么考核,项目总也怎么考核。具体指标包括签约额、回款额、利润率,再有是进度、质量和安全。不要有安全生产的风险,进度要能如期交付。

  可以想象,我们肩上的责任有多重大,这是非常劳心劳力的岗位。但我现在所在的公司,决策权很小,很多事情自己都不能做主,这种感觉你懂吧?心会特别累,施展不开,常常感觉力不从心。

  项目总一定要有大局观,更要懂人性

  做项目总一定要有大局观,包括专业大局观和用人大局观。

  专业大局观,你从商业角度来讲,你要理解所有其他专业都不容易。

  用人大局观,就是每个人天生我才必有用。你要相信他,他能力不够你要帮助他,他能力好意愿不好,你要懂得调动他。除非这个人的人品不行,我才会选择放弃。

  同时,一定要懂得人性。被认可是每个人内心的最高层次的需求,不管他有没有解决温饱问题它都是需要被认可被尊重。

  所以,我一定会给团队充分的信任,这种信任是发自真心的,不是虚情假意的信任。

  比如我之前负责的项目上有一个做行政的小伙子,学历中专,小伙子很勤快,后面因为运营缺人,我把他调到运营去。我说你可以承担更多工作,也能做得更好,你学好之后对未来发展有好处,另外学历上也要提升,报一个学校。以后如果你要跳槽,学历是一个敲门砖还是需要的,现在的事情你不懂没关系,我做这个岗位也不久,也在学习摸索,我们可以一起学习一起进步。后面他很积极去学习,很快就上手了。

  当然,项目总最重要的是填坑能力。不管项目出什么问题,第一时间能解决,团队遇到困难,要调动各种资源帮助他,支持他。

  如果说目标统一,大家又彼此信任,必要时候,你能调动资源,给到团队人力物力财力等各方面的支持,迷茫期也能及时开导,这些都能做到的话,事情就很简单了。

  我现在最大的困惑,可能是行业一个共性问题,那就是市场不确定性太大了。今年设定的市场环境,明年等你产品推出来的时候,市场变化很大,怎么去平衡和挑战,怎么把控这个变化?我还没找到答案。

我2000年上大学,2007年入行,进了一家TOP10房企,做过工程和成本。2013年跳槽去了另一家地产十强做工程经理,3年后跳槽成了一名项目总。

  我2000年上大学,2007年入行,进了一家TOP10房企,做过工程和成本。2013年跳槽去了另一家地产十强做工程经理,3年后跳槽成了一名项目总。

  不能喝酒当不了项目总

  很多地产人对项目总很向往,但这个岗位并不是人人都可以干的。

  首先,项目总压力特别大,一般人扛不住。

  现在的项目总和以前那种协调,主管进度和质量的项目总不同了,现在的项目总要主导整个团队,节点亮红灯,项目总就要受到处罚,项目回款、利润各种指标不达标,轻的是罚款,严重的直接撤职。

  尤其今年,公司要求快周转,对节点要求更高了,项目总压力倍增。没有强大的抗压能力和强烈的目标意识,很难熬。

  其次,不会交际不会喝酒的人当不了项目总。

  项目总就是上上下下,里里外外各种关系要理,各路牛鬼蛇神要打交道。不擅长交际的人干这个岗位就会很痛苦。我自己的情况是,对外关系维护基本占了80%的精力,应酬到晚上2点是常有的事。每周只有3天能在家吃饭,4天都在外面应酬,喝酒是项目总必备能力之一。

  项目总不能太有节操

  现在项目总的学历要求越来越高了,但我反而认为学历太高了反而不接地气。在项目总这个行当,有时候得要装装孙子,该耍流氓时耍流氓,懂得给团队打鸡血,压力大的时候要扛得住。

  总的一句话,能屈能伸,能耍流氓,能填坑,能讨领导欢心,高情商,懂人心。项目总,一定是个永远打不败的小强。

当年公司业务扩张,外地很多三四线项目没人愿意去,公司就派我去了。当时感觉落差特别大,因为我去的城市市场环境不成熟,政府管理也很粗放,营商环境和一线城市对比非常强烈,落后一大截。而且人员素质都是参齐不齐。

  当年公司业务扩张,外地很多三四线项目没人愿意去,公司就派我去了。当时感觉落差特别大,因为我去的城市市场环境不成熟,政府管理也很粗放,营商环境和一线城市对比非常强烈,落后一大截。而且人员素质都是参齐不齐。

  当项目总需要4个能力,执行力、责任心、专业力以及管理能力。“跟我上”的人适合当,“给我冲”的人不适合当。

  这个怎么理解呢?因为我们公司的项目总基本就是执行,授权非常有限,特别是标准化的产品线,项目必须对总部和区域的指令不折不扣地实施,抛开激励的影响因素不谈,项目遇到任何问题都需要自行消化解决。

  权力不大,但责任特别大,各种指标、进度、风险等压得你喘不过气。目标达不到的话,就是记过或者撤职。像什么指点江山,不存在的。

  你问我会压力太大而失眠吗?对不起,根本不会跟你失眠的机会。晚上不是加班到很晚,就是应酬到很晚,最难受的是应酬完了还要加班。

我当项目总8年时间了,但当时是工作第7年被提拔上去,算是当时公司里比较年轻的项目总。

  我当项目总8年时间了,但当时是工作第7年被提拔上去,算是当时公司里比较年轻的项目总。

  在我们公司,82%的项目总工作年限都在10年以上,35-45%岁这个年龄段最常见,但现在项目总呈年轻化趋势,35岁以下的项目总越来越多了,我估计老一批出身的项目总慢慢退休后,未来项目总年龄会更小。

  项目总一般有什么特征呢?对工作目标、个人成就有很高的追求,权力欲强,平时看起来精力很充沛,不管睡得多晚都会起很早,每天都比较有活力。同时很坚韧,遇到困难、挑战时,选择坚持与克服,不轻易放弃。

  项目总的胜任力主要有3个

  我认为,要胜任项目总,最重要是3个方面的能力,分别是统筹管理、资源整合、带领团队三个方面,比如让项目经营目标达成,然后建立你的人际关系网络,包括政商关系、合作方关系、同行关系等等,最后是要带领你的团队成功,比如培养人才、懂得授权、能激励人心。

  一般,能当上项目总的人,他们的优势体现在哪里呢?主要是有全局观,执行力强,懂得放权,风险提前预判最重要,也就是所谓的敏感度!

  年薪很高,但风险也很大

  到了项目总这个级别,年薪基本是不愁,破百万是不成问题的。加上我们还有奖金以及跟投,我们公司的项目总每年收入少说是3百万往上走。我最高曾经拿了将近300多万,当然包括了跟投的收益。不过这是行情好的时候。

  今年行情很冷,跟投风险很大,但我们是强制跟投,特别焦虑烦躁。因为项目做砸了,不但要被处罚,严重被撤职,自己投的钱也很可能会亏。

  我们公司有个项目总,开盘工期要求是10个月,他晚了半个月,直接撤职了,没有商量的余地。当然,做得好,奖励力度也很大,比如某个四五线的项目,3个月开盘,项目总就直接拿了20万奖金。

很多人以为,项目总是一个很风光、权力很大、油水很多的肥差。其实完全不是这样。不同公司,项目总的权力有时候千差万别。我在不同的公司待过,谈谈我的感受吧。

  很多人以为,项目总是一个很风光、权力很大、油水很多的肥差。其实完全不是这样。不同公司,项目总的权力有时候千差万别。我在不同的公司待过,谈谈我的感受吧。

  比如在刚刚开始全国扩张的房企,集团还没有建立强有力的总部,专业职能部门也没搭建起来,这个时候项目总的权力可能会无限大,因为没有总部职能部门的制约。项目总一般直接跟老板汇报,很多大事情他不能独立决策,但他对老板决策有很大影响。

  公司发展到三五十亿以上,大部分房企开始有意识建立总部职能部门,建立一个矩阵式的管理,对项目总的权力进行一定制约。而且公司开始规范化,讲究科学决策,这时项目总的权力会减小。

  公司到了一百亿以上,很多房企就会建立一个强管控总部,项目总作为封疆大吏,一般总部会给他制定比如二十条红线,碰都不能碰,这时项目总面临的高压线可能会越来越多,然后总部职能部门也会对他进行各种制约,这时候他们的权力就进一步压缩了。

  当然,房企规模达到千亿以后,如果要在突破的话,管理会更科学更细致,然后招聘的员工也会更职业化,然后公司招采平台也相对完善规范了,这个时候以权谋私的空间也很小了,到了这样的平台,反而权力又会变大了。但这里指的是单个项目的独立运作上,更了更多决策权。

  因为如果集团还是强管控舍不得放权,不把一线作战部队的能动性调动起来的话,公司是跑不快的。所以千亿规模以上的公司,会给到区域或项目更大的自由空间。甚至很多标杆房企推出跟投制度,他们的权力也更大了。但这个权力是带上镣铐的权力,在一定规则之内进行运行了。

  项目总的权力如果再细分的话可以分为两种,一种叫阳光权力,他的权力是为了更好地让项目更好,让他像老板一样思考,站在老板的层面来思考这个项目,大约有更大的决策权。另一种是灰色权力,就是有寻租空间的这个权力,也就是公司发展到一千亿以上之后,他的阳光权力更大,但是灰色权力更小。

(责任编辑:宋虹姗 HO031)
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